HR商学院：组织架构转型过程中做出的关键决策（案例）
一、业务的重新组合
1、将际总公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归若干事业部（如物流事业部、传媒广告业务、创新研发事业部、实业事业部）和一个公司（销售事业有限公司）。
2、待调整业务按业务类型归划各事业部管理，并尽快完成处理工作。
3、参股子公司由办公室和财务中心协同进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，办公室和财务部提供基本分析依据。
4、筹建健康事业投资公司，建立公司资本运作平台。
二、总部职能部门的划定和功能加强
1、调整公司总部部分职能部门的职责划分。
2、提升项目投资部为战略发展部，建立科学的战略规划体系，加强公司业务发展的整体协调能力，原项目投资功能仍隶属该部门。
3、在办公室原有职能中强化其资产管理职能，负责其下属待调整业务和公司的日常管理和处理工作。
4、增加资产经营部内部的资本运作功能，并为筹建传媒投资公司作必要的准备工作。
5、加强关键部门功能。
6、原财务部扩大为财务中心，明确总公司财务中心的定位，及其与事业部、业务单位财务部门之间的职责分工，加强财务管控、经营预算及资金管理的能力和力度。
7、明确和加强审计部的审计职能。
三、规范管理流程
1、实施推广新的战略规划、经营计划/预算和投资管理流程。
2、建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度。
四、核心业务能力的加强
1、实现物流业务运作模式的转型：加强代理公司销售与代理能力、策划能力、精益制作能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的策划、制作和销售体系，不断提高销售能力，向专业化的物流投资型的运作模式演化。
2、建立与培育网络营销能力：在提高作业务整体运作策划能力的过程中，充分利用公司现有的销售和代理平台，逐步形成高效的网络营销能力，并在条件成熟时向公司外的企业提供销售与代理服务。
3、提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组公司传媒广告业务，重点加强广告业务的市场运作能力，充分依托网络资源和渠道资源，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点客户，将广告业务逐步提升成专门从事具有自有品牌广告业务开发、制作与销售的事业。
4、建立总公司投资管理与资产管理能力：引进投资管理与资产管理的专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的投资与资产管理的运作体系。