01.企业第三大业务结构：战略探索为未来播下种子
年，华为成立五个军团，分别是煤矿军团、海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。
很多人好奇：什么是“军团”？华为为什么要成立这么多军团？
企业要生存与发展，需要有三大业务结构：
大盘业务、新增业务、战略探索业务。
大盘业务，也称现有业务，是企业现金流、低成本和利润保障的基础，也是公司生存的根基。这一大业务需要保持增长，实现从10奔向的目标。
新增业务，作为提高公司营收和利润的第二大结构，需要快速增长，实现从1到10的发展。
战略探索业务，是进行战略尝试的第三大结构，面向的是未来十年的发展，是将目光放眼于下一个五年发展，同时在现阶段五年内就着手投入的，致力于完成从0到1突破的业务。
显然华为成立的五大军团，就是基于5G技术的战略探索，是面向未来十年战略性孵化的业务。这个布局落下了五枚棋子，也可以说是为企业发展的未来播下了五颗种子。
从0到1、从1到10、从10到，这是企业面向十年愿景所必须构建的三大增长结构。以五年中期战略规划为循环，现有业务要从10到裂变，新业务从1到10快速增长，战略探索业务从0到1孵化与突破。
三大增长结构确保企业经营的可持续性，直白点说，“办公司，不仅要有饭吃，还要有肉吃、有酒喝，
今天吃着碗里的，想着明天锅里的、还要寻思后天吃什么”。
02.新业务孵化：跨边界突击队让组织更有力
为了确保战略探索业务快速落地、有效孵化，华为采用军团制，用任正非的话说，“是否做‘军团’，主要看是否需要将科学家编进最前线的作战团队，如果需要，就采用军团模式，如果不需要，就采用矩阵的业务模块模式。”
为了避免组织板结，激发组织活力，华为不断调整战略、改革组织、升级文化，激发组织做大事的必胜信念和大军团作战势能。通过组织变革、战略项目释放人才队伍能力，激发组织活力。
华为的军团模式是华为的组织创新，它打破了现有组织边界，助力快速集结资源，组建阶段性存在的跨边界突击队。这种模式能穿插作战，从而提升效率。同时，还能做深做透某个领域，“多打粮食，增加土地肥力”。
按照任正非的说法，“‘军团’用于企业经营的说法来自Google，华为是借鉴学习Google的”。本质上，军团就是把从事基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家，交付与服务专家汇聚在一个部门，进而快速缩短垂直行业缩短产品进步的周期。
很多企业之所以新业务孵化难以突破，多年投入收效甚微，其根本原因在于组织方式有问题，组织不给力，动员力太弱，缺乏爆破力。
03.新业务孵化：战将是关键，要选对人，搭好班子
新业务孵化的组织方式通常有三种：
一，组建全新创业单元；
二，并购或合资；
三，组建像华为军团这样的跨边界突击队。
华为成立的这五个军团（煤矿、海关和港口、智慧公路、数据中心能源和智能光伏）都是他们过去从来没有涉足的领域，相当于开拓企业新的产业。而根据网络上的消息，华为新成立的这五个军团的一把手却都是通过内部公开竞聘产生。
企业开发新领域、进军新市场本质上是二次创业，把创业机会给到有高远志向、勇于挑大担子、有战略思路、有战斗力的高能人才或者高潜人才，是建设奋斗者文化的一大抓手。
华为通过公开竞聘的方式，拉动了内部人才流动、提高了人才的价值能力。零牌顾问一直说：“企业经营方面，只有做到人才能上能下、能左能右、能进能出，才能促使组织充满活力”。所谓“流水不腐，户枢不蠹（dù）”是也。可是，现实中有很多企业都面临干部能上不能下、能左不能右、能进不能出的局面，打破不了，于是，组织就僵化了，用华为的话说：“组织板结了”。
孵化新业务，最关键的是战将，选对人、搭好班子，战略探索业务才能破壳而出。
孵化新业务怎么选战将？最糟糕的方法是老板指定，最不能用的就是老臣子挑新担子，最要避免的是勉强上任。而我们经常看到的现象是：很多公司用70后负责网络营销，用80后负责直播带货，毫无疑问，效果大都不理想。
孵化新业务，这样的创业机会一定要给到主动请战的干将，多给年轻人包括00后机会，这样才更有利于企业经营的可持续性。
企业选战将，不仅要参考内部竞聘，还要通过外部招揽，这两种方式同时进行，尤其是从外部招揽高价值人才，把人才边界从企业内部扩大到关联产业、全国甚至全球，才有可能快速找到相见恨晚的战将，给组织提供互补性的人才、壮大差异化的能力。
对于中小企业来说，如果老板平时就有求才之心，那么战将终有缘相聚。毕竟，如今许多大公司、外资企业和国家企业都有明显的人才外溢。
同时，选战将还要建立全球人才运营的观念，从人才“为我所有”转变为人才“为我所用”，用全国人才创全国事业、用全球人才创全球大业，企业就会持续增长。
04.改革组织、调整人事：不断折腾才有战斗力！
调好适合的战将之后，就是如何组织团队的问题。其实，改革组织更多的是关于组织活力的话题。如今，许多企业都容易陷入组织僵化，“组织板结”的情况，用现在的话术就是陷入内卷，丧失活力。从而导致对外部变化反应迟钝，进而浇灭团队对未来创新的斗志。
华为采用军团制来开拓5G战略业务，打破横向和纵向的组织边界，在公司的大平台上围绕创新创业目标快速集结，集中优势兵力攻山头，生动一点描述就是“打运动战”，积小胜成大胜。
不论是危机中的华为，还是稳健发展的美的，优秀的企业每年都在改革组织、调整人事。而要打破组织僵化、激发组织活力，其实就两个字：折腾！只有折腾，才能折腾出战斗力！
但核心问题是如何折腾？这里可以围绕三个方面：
一，围绕市场折腾；
二，围绕客户折腾；
三，围绕经营目标来折腾；
围绕市场折腾，就是要求企业围绕老市场要求增长、新市场要求突破，来思考问题。如：老市场增长策略是什么？新市场在哪里？产品策略是什么？业务策略是什么？要攻下新市场，销研产要如何配合？
围绕客户折腾，就是要不断优化客户结构，以客户的价值增量为目标。
围绕经营目标折腾，以增值、开源和节流三大目标为指向，面向流程进行技术创新和管理创新。
折腾就要选司令、组建作战队伍、配资源。如何选司令？如何配对？不指定、不摊派，胆怯的不要上，唯唯诺诺的不要上，年龄太大的不要上，没有作战思路的不要上，“选干部不是为了好看，而是为了攻山头！”，这样折腾才不至于瞎折腾。
“方向要大致正确，组织要充满活力”，基于战略布局，每年都要改革组织、调整人事，俗话说得好，“树挪死、人挪活”，每年都在变，员工才能感受到机会，只有不断折腾又不瞎折腾，组织才有战斗力。
