学而思作为一家现象级的K12教育机构，有很多值得各大机构学习的地方。那今天我们就来探讨学而思的商业模式，以及怎么运用这些办学技巧破解教育机构的痛点，并俘获家长和学生的心的。
招生及扩张模式
目前，学而思品牌已经进入全国55座大中城市，其每进入一座城市的扩张之路及招生之道都颇有章法可循，步步为营地抢占该城市的培训市场。
通过家长帮进行社交营销
学而思在某座城市建立实体教学点的前一至两年，都会在家长帮网站上建立该城市的专门论坛，让家长帮先打入该城市，成为家长们搜集信息、分享心得不可或缺的平台。这一平台也随之成为学而思的宣传阵地。
利用这一平台，家长们了解到学习自主招生、竞赛等领域知识的必要性及竞争的激烈性，被潜移默化地灌输了"培优教育"的思想。
随着家长们对家长帮网站依赖性的逐渐加强，在学而思实体教学点进入之后，学理科到“学而思”培优就到“学而思”的标准化宣传词也将在网站上广为传播。网站的前期进入为学而思在每个城市获取第一批客户打下了坚实的基础。
先小范围招生
有了家长帮的前期铺垫，学而思便开始尝试在该城市建立第一所分校。第一年的招生往往被限制在-人的小规模，学生需要经过极其严苛的考试方可入读。
这一模式颇有饥饿营销的味道，同时也保障了学生的质量，使得学而思能够最快地培养出第一批优质学生，在该城市打响品牌。
正是因为限制招生规模，学而思在一座新城市的初期营收往往仅在百万量级，令许多当地机构嗤之以鼻。但这只是一时的战略，后来的做大做强往往令没有充足准备的地方机构悔之晚矣。
尖子生榜样效应，带动招生
经过多年努力，学而思建立了家长帮和e学网等国内知名的家长交流社区，并在其中潜移默化地灌输自己的教育理念，如尖子生同样需要培优教育以保持优秀，而学而思恰恰由于其奥数起家的良好基础能够做好理科培优教育等。
通过这些网络平台，学而思成功在家长和学生心中树立起了培优学习的理念。在学而思出现以前，中国大陆的K12课外辅导以补差为主。学而思的出现为市场创造了增量，而非简单地抢夺存量。
有了需求之后，学而思通过举办选拔考试"掐尖"，招收的所有学生均需要经过入学考试，通过考试成绩编入超常班、A级班、B级班、C级班等不同级别的班级。
入学考试和分级教学本身就能够吸引尖子生入读，使之相信自己能够在学而思接受到符合自身水平的教育。
通过这种方式，学而思牢牢地抓住了各个城市最优秀的一部分学生，而这部分学生恰恰也是最容易在中高考中考出好成绩的。于是可以看到，学而思学员每年的中高考成绩都十分辉煌。
这些尖子学员进一步成为噱头，吸引了包括尖子生和后进生在内的各类学生蜂拥而至，形成招生的良性循环。
试想一下，当成绩较差的你得知班上的第一名在学而思补习，你怎么能不对学而思动心呢？
留住学生
通过考试分班，人为创造竞争及社交属性
学而思的分级制度还有另外的奥秘。分到一个等级的班，并不意味着将来就永远在这个级别上课。潜在的级别上升，就像游戏中升级一样，可以很好的提高续班率。
在上过一期课之后，如果老师认为学生有进步，或学生在各类考试中表现较好，学生就可以在下一期课程中升入上一等级的班级就读。即使学生确实没有进步，也往往能在几期课程之后获得升级机会。
同时，即使是尖子生，也往往不会在第一次分班时就分到最高等级的班级，而是要留出一定的上升空间。
这样的制度用可直观看见的评估方式，一方面使学生相信自己在学而思确实能取得进步（哪怕有时仅仅是错觉），另一方面激励学生继续报名以体验更高等级的课程。总而言之，这样的分级制度是保障续班率的绝佳方法。
分班除了创造竞争及上升空间，以更好的吸引学生续班之外，还是一个很好的社交模式。学生和家长都更希望和尖子生同班，向尖子生学习。因此分班以及级别上调的制度，很好的满足了学生与家长的这一心理。
从初一而非高三开始入手，提升续班率
在这一点上，学而思的竞争对手新东方有着完全相反的思路。
新东方优能中学在进入一座城市之初，一定是全力首先做好高三毕业班的培训。原因非常直接——高考班的培训能够最快做出成绩，树立口碑，同时小学初中的学生有补习需求的比例较低，相比之下高考培训是刚性需求，招生容易，附加值也高。这使得优能中学在进入一座城市之初很快就能创造千万量级的营收。
但相对应的，这种模式的弊端也十分明显：高三的学生毕业之后无法续班，第二年必须投入几乎相近的营销费用才能保证原有的招生规模，很难再有冗余资金向下拓展高中低年级业务，更遑论初中。
由此，我们看到全国多数地区的新东方优能中学呈现十分有趣的"倒三角"学生结构，即：高三年级学生占到了60%以上，高一高二的学生只占一小部分，而初中生则几乎销声匿迹。当然，这两年新东方也在致力于改变这一现状，并取得了一定的成效。
学而思则恰恰相反。
进入一座城市之初，各个分校被总部严格要求不开办初二年级及以上的培训班，而专注深耕初一年级的培训市场，乃至向小学延展。
由于初一教育的附加值较低加之规模限制，第一年往往只能获得百万级别的营收。但这种模式对于其后扩张的优势却极为显著：有教学质量的保证，这部分初一的学生便会自然续班到初二，只需要投入与第一年相近的营销费用，就能够再获得一批人数相同的初一学生，学生数量于是变成了第一年的两倍，比之新东方花费相同费用却无法实现扩张显然更具优势。
经过数年发展，学而思很容易便能在新城市形成全年级皆备的培训产业体系。在这样的模式下，低年级学生在学生人数中占比较多，形成"正三角"的年级结构，与新东方优能中学形成鲜明对比。
留住老师
通过网络等手段，扩大单师规模效应
随着在线教育技术的不断成熟，留住老师的方法也变得更加多元。
原理很显然：只要机构能为老师提升其教学规模效应，并为之赚取更高的收入，老师就很少愿意冒着风险自己创业。这包括，更低的生源获取成本以及更大规模的授课。
而线上线下配合教学，为机构降低成本并转让更多利益给老师提供了可能。
第一种模式是私播课。
在这一模式下，学生从机构购买的课时包括每周的线下面授课和同一个老师录制的网络视频。学生在上完每周的面授课后，老师布置作业，让学生在周中通过看视频进行更深入的学习。
这样，老师在家中也能通过录制私播课并向学生发放来获取收入。由于私播课几乎不为机构产生额外成本，在实践中，机构往往将70%-80%的收入分配给老师。这一模式几乎不削弱线下教育的效果，同时有效解决了在线教育的大部分痛点，已经为很多机构所尝试。
第二种模式是双师课堂。
在拓展三四线城市市场时，很多机构用这种方法让学生共享一二线城市的优质教师资源。在此模式下，学生集中在三四线城市教学点的教室里通过网络接受身处一二线城市的教师远程教学。教室里另配一名助教，负责维持课堂纪律和组织课后答疑。在现实实践中，一个老师可以同时远程对10-20个教室进行教学。
这大大降低了教学成本，提高了每个老师创造的价值，老师也能相应地获得更高的收入。
这两种模式本质都利用了大机构的规模经济效应进行创新，教师的个体再创业很难实现这种效果。新东方和好未来都已广泛采用这样的教学方式，并取得了不错的成效。
确保老师去留不影响教学
任何一家培训机构想要实现可持续发展，去名师化都是必须解决的问题。当一个老师凭借自己独特的魅力与教学方式成为了名师，那他就随时可能脱离机构再创业，造成对机构的巨大损失。
学而思目前已经实现了教研和一线教学的分离。学而思建立了一支人的高水平教研团队，团队中的成员不需要参与一线授课，只需要总结解题方法，搜集各地考试题用于编撰教材，设计课程，并培训教师。
在这样的模式下，一线教师只要按照教材规范授课，同时具备解题和答疑的能力，就能够让学生学到东西，成为能让人接受的教师。
于是，招聘一线教师时，学而思不偏好那些拥有丰富教学经验的老教师，而更愿意从重点大学批量招募应届毕业生，在北京总部经过一段时间培训后回到各个城市的一线教学点按照标准化的规程进行教学。
这样的模式，一方面保证了老师的教学水平可控，另一方面也使得没有自主教学设计能力的老师很难脱离机构单干，解决了名师问题。
提升盈利能力与营运效率
在学而思和新东方最新一财年的年报中可以发现，新东方的毛利率约为58%，而好未来则约为50%。尽管最终两者的营业利润率分别为13.45%和12.90%，基本没有差别。但两者毛利率如此巨大的差距还是让人好奇这两家公司各自的成本和费用构成。
好未来的成本为何高出这么多？
教师成本及盈利能力
从智联招聘上提取的新东方和学而思各条的招聘信息显示，中小学各科全职教师的入职工资水平（不考虑奖金）均在一线城市元/月，二三线城市0-元/月。
学而思的各类兼职教师及助教0-元/月。新东方的考培教师工资稍高，一线城市在-1元/月，二线则在-元/月。
总之，在教师的单位成本上，新东方略高于好未来。
据好未来财年年报披露，集团共有名全兼职教师（其中全职人），教师工资和奖金总成本16.4亿人民币，平均下来每人在11万左右，两者数据吻合。
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